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Entreprise libérée, une fausse bonne idée ?

Défis RH | 0 réactions | Jun 20, 2018 par Christine Thioux

8 leçons apprises après visite de l’entrepreneuriat finlandais

Qui aujourd’hui ne rêve pas de libérer son entreprise, de travailler au sein d’une entreprise libérée ou encore de se libérer de l’entreprise..,  de l’entreprise ou du travail ?

Car effectivement, nous souhaitons nous libérer, mais de quoi au juste ?

Toute organisation est, par définition, contraignante ; elle nous coince dans un cadre avec des règles, procédures et obligations… pourtant depuis que l’homme est homme, il a initié des groupes, des communautés.. l’organisation est liberticide, certes, mais elle est avant tout sécurisante, il s’agit même d’une question de survie !

Alors pourquoi vouloir libérer l’homme de l’organisation ? Ou devrions-nous dire « dans » l’organisation ?

La libération est-elle davantage source de performance et de créativité… ou source d’angoisse ?

Devenez entrepreneur/indépendant et vous serez apte à répondre à cette question existentielle… car l’accès à la liberté a bien un prix !

Dès lors, quelles sont les forces et les limites du modèle observées au retour de nos rencontres auprès d’entrepreneurs finlandais ?

Quitter le doux nid de la déresponsabilisation (voir l’infantilisation) dans une société hautement hiérarchisée pour viser la responsabilisation, l’autonomie, l’initiative, la libération des potentiels… contient, il me semble, son lot d’utopies.

Voyez ces peuples que l’on veut arracher à leur dictature au nom de cette noble liberté et l’échec fréquent de leur jeune démocratie.

Ne dit-on pas que la « Liberté sans frein est toujours mariée avec le malheur » ? William Shakespeare.

Dès lors, quelles sont les forces et les limites du modèle observés au retour de nos rencontres auprès d’entrepreneurs finlandais ?

Idées-clés de l’entrepreneuriat finlandais

 

  • L’INTENTION et la VISION : « Je fonde mon entreprise afin de créer un lieu où les gens éprouvent du plaisir à travailler ».. ; La raison d’être est le plaisir et le moyen est l’activité. L’efficience et les résultats sont des objectifs qui servent la raison d’être (le plaisir au travail) et pas l’inverse ;

Changement de paradigme complet, si on en croit ses fondateurs, mais comment cela peut-il fonctionner ? 

 

  • Le retour du DIALOGUE comme fondement du management : à l’heure de la digitalisation et des chats instantanés, ils réapprennent les vertus ancestrales du dialogue et de la tradition orale.  La communication verbale et les échanges en face à face sont permanents, sources de co-création et désamorceurs de conflits.

 

  • L’arrêt de toute forme de contrôle : « No individual objectives - No kpi’s - Homeworking if you want !»… Dès lors, comment savoir si un employé réalise bien son travail ?  Ils ne le savent pas et n’en ont que faire ! La performance individuelle n’a que peu de valeur, seule la performance collective est essentielle. Les brebis galeuses partiront d’elles-mêmes, sous la pression du groupe.

 

  • Le top de l’organigramme est le CLIENT. Toute l’organisation est déclinée autour du client pour servir ses besoins autant que possible.  Penser constamment à faciliter la vie de son client est la source d’innovation première.

 

  • La transversalité remplace l’horizontalité : les départements n’existent plus, le travail est organisé en flux et par projets. Les équipes sont responsables de justifier et développer les ressources (techniques, commerciales, logistiques, RH, juridiques…) nécessaires au délivrable.

 

  • L’intelligence collective comme modèle privilégié.  Le CEO et les dirigeants apprennent à « s’oublier » au profit du collectif : « Don’t fall in love of your own ideas and listen others.. »

Le leader est un leader vulnérable et solide car la vulnérabilité visible donne de l’espace à l’autre.

 

  • Les recrutements sont focalisés majoritairement sur les soft skills : des profils audacieux « People excited by freedom » et ambitieux « Who do you want to become ? » ; des esprits d’entrepreneurs autour de 5 Métaskills :

- Feeling : être capable d’’empathie, d’intuition, d’anticipation ;

- Dreaming : Penser différemment, questionner le statu quo ;

- Seeing : Comprendre les systèmes et leur complexité ;

- Making : prototyper, essayer, expérimenter ;

- Learning by doing : progresser par empirisme et être resilient.

                                                                                                                                                        

  • TRUST and SERENDIPITY : la confiance est présente partout, tout le temps, comme socle de l’apprentissage et de la réussite.   Ils veulent croire au futur et penser positif.   Ils travaillent en confiance, mais ne considèrent rien comme acquis.

Une possible transposition du modèle en Belgique ?

Selon nous, rien de si évident ! En voici quelques raisons…

 

  • La toute grande majorité des entreprises libérées ont démarré sur ce modèle, la libération étant leur constituant fondateur, leur ADN. Les témoignages de transformation manquent, y compris dans la littérature où ils sont rares et où les ouvrages sont plutôt rédigés par des convaincus (voire des gourous) du modèle ;  Il est plus que probable que les « ratés » (ses ravages et ses douleurs), restent tus car moins promoteurs.

 

  • La libération de l’homme dans l’entreprise est une continuité de la libération du système scolaire bien amorcé en Finlande, mais qui est loin d’être le cas dans notre système éducatif belge.  Helsinki a choisi de s’engager dans une révolution de son système scolaire depuis plusieurs années : dès 16 ans, les matières scolaires sont supprimées pour enseigner les événements et les phénomènes dans un cadre pluridisciplinaire. Dans certaines universités et hautes écoles, les étudiants apprennent l’entrepreneuriat par l’expérimentation et par projets transversaux.

 

  • Le modèle semble actuellement bien plus adapté aux entreprises de Services, qu’à celles de Production.  La surveillance obligatoire des paramètres de production n’est-elle pas ontologiquement en contradiction avec le système de management non-contrôlant, de sorte que cela crée un paradoxe dans lequel le travailleur ne puisse pas se libérer ?

 

  • L’héritage industriel et son déclin, la tradition syndicale, la multiculturalité… en un mot, l’histoire finlandaise et l’histoire belge sont clairement différentes et conditionnent fortement la réalité des comportements au travail : transparence, confiance, optimisme… ne sont pas des qualités naturelles largement répandues dans nos contrées. Plus qu’un changement organisationnel, l’entreprise libérée requiert un profond changement de mentalité vers un élan confiant et optimiste que seules nos nouvelles générations seront, nous l’espérons, capables d’amorcer.

 

Pour terminer, si nous considérons que la libération est la forme active du désir de liberté, que penser de cette citation d’Albert Camus : « La liberté, c'est pouvoir défendre ce que je ne pense pas, même dans un monde que j'approuve. », Carnets II (janvier 1942 - mars 1951) ? Je vous laisse y réfléchir…
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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